Eneco, Siemens, PWC, BDO, Kadaster, Cap Gemini, Atos, Gemeente Almelo, -Apeldoorn, Texel en -Zandvoort, ING, Vilente, GGZ Nijmegen, Vilente, Woonzorgunie, Woningcorporatie, ROC, Hospitainer, Shell Pernis, ABN-AMRO, Apenheul, PKN Krimpen a/d IJssel, BVH Groep, K4 architecten, Weevers, ATP, Nachon, Faculteit Economische Wetenschappen EUR.

Een opdrachtgever weet wat hij wil…

Goed opdrachtgeverschap is belangrijk voor het slagen van een opdracht. Weten wat je wilt, openstaan voor gesprek en vertrouwen geven dat helpt enorm om het best haalbare resultaat te halen. Met mijn skills en ervaring kan ik kwaliteit leveren op gebied van:

Analyse: Cultuurdiagnose in organisaties en participatieve strategieontwikkeling
Resultaat boeken: Begeleiden complexe projecten en fusie-integratietrajecten
Ontwikkeling: Coaching en intervisiebegeleiding
Professionalisering: Schaduwmanagement van de directie, begeleiding voor Raden van Toezicht

Ik weet mensen met uiteenlopende belangen en inzichten te verbinden en hen te inspireren. Door de samenwerking ontstaat een nieuw perspectief, waardoor resultaat mogelijk wordt.

Leider van cultuurveranderingstraject

Deze opdracht bij een grote organisatie volgt op het strategietraject en een reorganisatie die ik leidde. Een nieuwe strategie vraagt om nieuw gedrag, want ‘als je blijft doen wat je deed, krijg je wat je kreeg’. Een cultuur waarin duurzaamheid en zakelijkheid verankerd worden is nodig om de strategische doelen te halen. Opdracht:

Ontwerpen cultuurtraject waarin Identiteit, Strategie en Gedrag centraal staan.
Leiden van het cultuurveranderingsproject voor directie en medewerkers.
Coachen van de MT’s op hun leiderschap en gedrag.
Aan de hand van concrete situaties coachen op teamdynamiek, gedrag en samenwerking in combinatie met het leiden van inhoudelijke werksessies.

Resultaat:
Feedback van medewerkers:

‘ Het is de eerste keer dat cultuurverandering concreet wordt en betekenis krijgt in de dagelijkse praktijk.‘

Begeleider stuurgroep Finance & Control in post fusietraject

Vier zorginstellingen fuseren tot een nieuwe organisatie. De Finance en Control afdeling heeft de opdracht om een plan op te stellen voor de integratie. De opdracht is:

Begeleiden van het integratietraject na de fusie
Met de managers toetsen van de onderbouwing en haalbaarheid van de plannen
Opstellen profiel van de manager van de nieuwe afdeling, waarna de organisatie sollicitatierondes houdt.
Coachen van de nieuwe manager.

Resultaat:
De integratie wordt uitgevoerd, managers zijn betrokken en blijven aangehaakt in een proces waarbij één de nieuwe leider wordt.

Projectleider, gezondheidsservice voor gepensioneerde medewerkers

Een Arbodienst van een bank wil samen met een zorgverzekeraar preventieve keuringen aanbieden aan gepensioneerde medewerkers. Om de haalbaarheid te toetsen van deze dienstverlening wordt het project NIPED gestart.

Opstellen businesscase.
Toetsen logistieke haalbaarheid door testen uit te voeren in de markt.
Meten tevredenheid van proefklanten.
Opleveren aanpak voor implementatie.

Resultaat:
Onderbouwd advies om de dienst in de markt te zetten. De preventieve gezondheidsservice wordt nog steeds aangeboden aan gepensioneerden van dit bedrijf.

Begeleiding directie

Vier zorginstellingen fuseren tot een nieuwe organisatie. De opdrachtgever is een stichting met een tweehoofdige directie. Er is onduidelijkheid in het leiderschap. Het gaat om:

Verbeteren van de samenwerking tussen de directieleden door coaching.
Verbeteren samenwerking tussen directie en Raad van Toezicht.
Inventariseren van de belangen, de rollen en de strategische uitdagingen.
Faciliteren van de dialoog tussen de directeuren.

Resultaat:
De integratie wordt uitgevoerd, managers zijn betrokken en blijven aangehaakt in een proces waarbij één de nieuwe leider wordt.

Leider professionaliseringstraject

De zorginstelling is ontstaan na een fusie van drie stichtingen met meerdere verzorgingshuizen. De huizen hebben verschillende identiteiten en willen die behouden. Er is grote hang naar zelfstandigheid, waardoor de synergievoordelen met moeite worden gehaald. De bestuurder zet door, maar raakt in conflict. De opdracht is:

In kaart brengen wat de oorzaak van het probleem is en hoe de cultuur hieraan bijdraagt. Ik leg een verband tussen het gedrag van de RvT en de RvB en de problemen die ze signaleren.
Rolverdeling tussen bestuur, RvT, OR en Cliëntenraad op orde te brengen
Begeleiden van de RvT in een professionaliseringsslag (wat is toezicht, welke informatie is nodig, hoe verhouden we ons tot de bestuurder)
Mediation tussen bestuurder en Cliëntenraad
Met identiteitsraden opstellen van ‘winst en verliesrekening’ van de fusie in termen van identiteit en synergievoordelen

Resultaat:
De Raad van Toezicht is bereid een nieuwe voorzitter uit haar midden te kiezen. Zittende leden maken plaats voor nieuwe ervaren toezichthouders. Het conflict tussen cliëntenraad en bestuurder de-escaleert en externe procedures worden gestopt. Identiteitsraden weten zich gehoord en steunen integratie van operationele processen.

Schaduwmanager directeur

Een succesvol adviesbureau is geraakt door de crisis. De directeur moet de financiële gezondheid van de onderneming te herstellen. De organisatie is een maatschap, met een wisselende directievoorzitter. Mijn opdracht is:

Coachen van de directeur op gebied van leiderschap, bedrijfsvoering, management van liquiditeit en het leiden van de reorganisatie.
In werksessies effect van interventies bespreken en monitoren.

Resultaat:
De organisatie is afgeslankt en goed door de crisis gekomen.