Tussen de bedrijven door...

Door mijn werk zie ik veel mensen en kan ik bij organisaties in de keuken kijken.
Die ontmoetingen zijn een bron van inspiratie. Ze verrassen me en houden me alert.
Soms schrijf ik er een column over.

Leren in organisaties

Containers

Bij ons huis staan vier containers met verschillende kleuren deksels. We scheiden het afval en zorgen zo goed mogelijk dat alles in de goede container komt. Dat is ingewikkelder dan je denkt. De grijze container is het eenvoudigst. De blauwe voor papier lukt ook goed. Soms is de groene gedoe. Niet alles mag erin. Maar dan die container voor plastic, die is verreweg het meest ingewikkeld. Je hebt letterlijk een app nodig om te weten wat er wel en niet in thuis hoort.

Containerbegrippen

Wat hebben die containers met organisaties te maken? Mijn collega en ik ontmoeten een HR adviseur die vertelt over het nieuwe cultuurprogramma dat de Raad van Bestuur heeft omarmd. De Raad van Bestuur had uitgebreid gesproken over de wezenlijke kenmerken van de organisatie: congruent, consistent en voorspelbaar. In ons gesprek ontdekken we al snel dat we verschillende beelden hebben bij deze begrippen. De gedachte komt boven: deze begrippen lijken op de containers bij ons huis. Het zijn letterlijk containerbegrippen. Alles klinkt logisch en begrijpelijk, maar wat ze betekenen…

Betekenis

In deze organisatie had de Raad van Bestuur de begrippen zelf vastgesteld en wilde die communiceren met de medewerkers. Voor hen was het een kwestie van presenteren en uitdragen. We praten verder en merken dat zowel de HR adviseur als wij vragen hebben over de betekenis van de woorden. Onze beelden verschillen en dat komt doordat ze gekleurd worden door kennis van de organisatie, ervaring, rollen, karakter en drijfveren. Onze onderlinge verschillen maken dat we met een eigen bril naar dezelfde containerbegrippen kijken.

De HR adviseur realiseert zich vervolgens dat de verwarring die wij opmerken ook bij medewerkers gaat spelen. ‘Uitleg’ of een presentatie door het management of HR is dan niet voldoende, omdat het slechts één perspectief verheldert, dat van de bestuurders.

Dialoog

Wat begint als een gesprek over de Raad van Bestuur en het nieuwe beleid, gaat uiteindelijk over het proces van cultuurverandering en de manier waarop het proces geleid kan worden. Bij een cultuurverandering speelt gedragsverandering een centrale rol. Vandaar dat de naam ‘organisatiecoaching’ wordt gebruikt voor de begeleiding van zo’n proces. Gedragsverandering voor een hele organisatie kun je niet afspreken, opleggen of via instructie overdragen. Het is een proces waarvoor veel dialoog nodig is. Je wilt met elkaar begrijpen welk gedrag helpt en welk gedrag hindert om de organisatiedoelen te bereiken. En je wilt inzicht in de lagen die er onder liggen: wat betekent congruent en waarom is consistentie zo belangrijk? En betekent dat dat iedereen hetzelfde moet vinden of doen? Waarschijnlijk niet.  Zo kun je met elkaar verkennen waarom iets belangrijk is voor jou als beleidsmaker, directeur of juist uitvoerder of verzorger. Vragen naar het beeld van de ander en elkaars onderliggende opvattingen toetsen, is het begin van de verandering. Zo’n proces kun je begeleiden en levert meer op dan een PowerPointpresentatie voor de top 100..


Fouten maken mag….

Een collega en ik komen regelmatig in organisaties die een lerende cultuur willen bevorderen en dat samenvatten met de kreet: fouten maken mag. Dat roept de vraag op: dekt dat de lading van leren?

Wie zich verdiept in de leerstrategieën van kinderen, ontdekt al snel dat leren op verschillende manieren gebeurt: leren door iets na te doen, leren door instructie, leren door veel te oefenen, door kennis te verzamelen, door te onderzoeken en combinaties van deze strategieën.

Ik denk dat weinig mensen – onder het motto: fouten maken mag - hun kinderen leren autorijden door hen alleen de weg op te sturen. Of hun kinderen alleen laten koken als ze nog niet met een fornuis kunnen omgaan. Alles wat een kind moet leren in de praktijk, wordt in principe omgeven door een veiligheid die past bij de leeftijd en de mogelijkheden van het kind om met een situatie om te gaan.

Terug naar organisaties. Als mensen zeggen: fouten maken mag, wat bedoelen ze dan? En geldt dat dan voor alle beroepen en situaties? Toen we met medici en accountants hierover spraken, waren we het vrij snel eens dat sommige fouten mensenlevens in gevaar brengen of veel geld kosten. Dus niks: fouten maken mag. Wat opvalt in deze beroepsgroepen is dat zij een organisatiestructuur hebben met een duidelijke hiërarchie, bijna vergelijkbaat met de vroegere gildes. Naarmate je meer geoefend was en vaardiger in het ambacht werd, kwam je hoger in de hiërarchie. En degene die het vak meester was, was de echte meester. Door deze hiërarchie werd en wordt veiligheid en controle ingebouwd. Nu weten we ook dat behoefte aan veiligheid en controle kunnen worden gedreven door angst. Als die drijfveer dominant wordt blijft er weinig ruimte over voor het oplossen van problemen waarbij andere leerstrategieën belangrijk zijn, zoals innovatie en organisatieontwikkeling.

Als organisaties een lerende cultuur nastreven, dan is het goed om te bedenken waarom men iets wil leren, wat men wil leren, welke leerstrategie daarbij past en hoe je het leren bevordert. Dat gaat veel verder dan het door de vingers zien van een fout. Voor de directie is de uitdaging om de leervraag te koppelen aan de strategische doelen van de organisatie. Door een organisatie als een levend mechanisme of een systeem te gaan zien, kun je leervragen en leerstrategieën anders benaderen. 

In organisatiecoaching en individuele coaching gaat leren vooral over reflecteren op eigen handelen. Waarom doe je wat je doet en wat is het effect daarvan op jezelf, je omgeving, de organisatie en je klant of patiënt. In die context wordt niet gesproken over fouten, maar over reflectie en handelingsperspectief. Dat geeft ruimte om te leren en problemen op een andere manier op te lossen. Dat is het mooie van leren door coaching.


© 2019 Studio Eric Paap, All Rights Reserved